Proyecto completo
Asesoría Integral: política personalizada
Para empresas de mayor tamaño, con sucursales, varias faenas o más de una razón social. Aquí la política no se redacta: se levanta, se conversa y se despliega.
Por qué una empresa grande no puede usar una política estándar
Una empresa con sucursales no tiene un problema, tiene varios. La faena del norte no se parece a la planta del sur, ni el turno de noche al administrativo. Las dotaciones cambian, los riesgos cambian y la cultura interna cambia de una sede a otra.
Una política copiada de otra empresa —o comprada como formato— falla en el punto exacto donde tiene que sostenerse: cuando hay que aplicarla a una persona concreta, en una sede concreta, y esa persona reclama. Ahí se ve si el documento fue escrito para esa organización o para ninguna.
Además, en estructuras grandes la política atraviesa áreas que no siempre se hablan: personas, prevención, legal, operaciones, el sindicato y el comité paritario. Si el documento aparece sin que esas partes hayan participado, se instala como imposición y el control pierde legitimidad antes de aplicarse.
Por eso este proyecto empieza por medir y conversar, no por redactar. El documento es el resultado, no el punto de partida.
Dónde vive cada documento
Una política de alcohol y drogas no es un documento: son tres, y cada uno pertenece a un nivel distinto de la organización. Cuando se confunden —o cuando falta uno— el control se cae en la primera impugnación.
Nivel estratégico
Aquí va la política de alcohol y drogas: la declaración de la organización sobre qué considera aceptable, qué no, y qué ofrece a quien tiene un problema. La firma la gerencia, no prevención.
Es el nivel que casi nunca existe. Cuando falta, el protocolo queda sin fundamento y cualquier control se lee como arbitrario.
Nivel táctico
El Reglamento Interno y el reglamento de contratistas: donde la política se vuelve obligación exigible y alcanza también a las empresas que entran a la faena.
Si la política no baja al RIOHS, no es oponible al trabajador. Este es el error más común y el más caro.
Nivel operativo
El protocolo de toma de exámenes: sorteo auditable, matriz de sustancias, confirmatorio, cadena de custodia y trato de la persona en el momento del control.
Es lo único que la mayoría de las empresas tiene, y por sí solo no sostiene nada.
La cultura organizacional envuelve los tres niveles
Misión, visión, principios y valores no son decoración: son el marco que hace que la política se lea como coherente con lo que la empresa dice ser. Una política punitiva dentro de una organización que declara cuidado de las personas se cae sola, y los trabajadores lo notan antes que nadie.
Cómo nos basamos en evidencia
A la izquierda está lo que casi toda empresa tiene: percepciones sueltas, comentarios de pasillo, un par de casos que se recuerdan y cifras nacionales que no dicen nada sobre esa organización en particular. Es ruido, y con ruido no se decide.
A la derecha está lo que entregamos: la misma realidad, ordenada en una serie que se puede leer, comparar entre sedes y volver a medir en seis meses para saber si algo cambió.
Ese paso —de la nube de puntos a la línea— es exactamente el trabajo de la primera fase.
Las seis fases del proyecto
| Fase | Qué hacemos | Entregable |
|---|---|---|
| 1 | Levantamiento de datos. Diagnóstico propio de la organización: encuesta anónima de consumo y percepción de riesgo por sede y por turno, revisión de accidentabilidad y ausentismo, entrevistas a jefaturas, sindicato y comité paritario. No trabajamos con cifras nacionales prestadas: medimos la empresa. | Informe de línea base por sede, con indicadores comparables |
| 2 | Diseño de la política personalizada. Redacción a la medida de cada realidad operativa: matriz de sustancias, cargos críticos, causales, mecanismo de sorteo auditable, confirmatorio y cadena de custodia. Ajuste del RIOHS y del contrato. | Política, protocolo y anexo de RIOHS listos para firma |
| 3 | Circuito de datos y derechos. Quién accede al resultado, con qué consentimiento, por cuánto tiempo se guarda y qué se informa al mandante, bajo la Ley 21.719. | Circuito documentado y cláusulas de consentimiento |
| 4 | Comunicación interna. Cómo se anuncia la política para que no se lea como amenaza. Mensajes por audiencia —gerencia, jefaturas, trabajadores, sindicato—, canal, secuencia y vocero. Preparación de jefaturas para la conversación difícil. | Plan de comunicación con piezas y guion de vocería |
| 5 | Campañas internas. Campaña situada y pertinente a cada sede, diseñada para no ser iatrogénica y con indicadores de evaluación definidos antes de lanzarla. Incluye la producción de las piezas. | Campaña producida y matriz de evaluación |
| 6 | Puesta en marcha y seguimiento. Primer ciclo de controles acompañado, activación de los canales de derivación y revisión de indicadores a los tres y seis meses. | Informe de seguimiento con ajustes recomendados |
El proyecto se dimensiona según número de sedes, dotación y si existe o no política previa. Se puede contratar por fases.
¿Ejecutiva o Integral?
| Asesoría Ejecutiva | Asesoría Integral | |
|---|---|---|
| Para quién | Estructura simple, una sede, estamentos alineados y administración ya formada | Varias sedes o faenas, más de una razón social, o estructura compleja |
| Punto de partida | Lo que la empresa ya tiene | Un levantamiento de datos propio |
| La política | Borrador de protocolo y hoja de ruta | Política personalizada por realidad operativa, lista para firma |
| Comunicación | Recomendaciones | Plan de comunicación y campaña producida |
| Duración | 5 semanas | Según alcance, por fases |